Как доставка с оборотом 200 млн ₽ вышла из убытка в прибыль

Это одна из самых частых ситуаций, с которыми ко мне приходят собственники. Продажи идут, выручка растёт, команда работает, а по итогам месяца в лучшем случае ноль. Кажется, что надо продавать ещё больше, и тогда всё наладится.

Но если бизнес теряет деньги на каждом заказе, рост продаж только ускоряет потери.

Доставка с оборотом около 200 млн ₽ в год работала в убыток. Собственники не получали нужных дивидендов и не понимали главного: проблема в рынке, в нише или в чём-то внутри бизнеса? От ответа зависело, вкладываться в развитие дальше или закрывать направление.

Принимать решения вслепую — самый дорогой способ управлять бизнесом. Поэтому начали не с поиска виноватых, а с базы управленческого учёта:

Когда все три инструмента заработали, бизнес впервые стало видно целиком.

Ответ оказался в структуре расходов. Доля сырья составляла 59,4% от выручки.

Это выше среднего по отрасли. Если перевести на простой язык: почти 60 копеек с каждого рубля, который платил клиент, уходили на продукты. На всё остальное — аренду, зарплаты поваров и курьеров, маркетинг, упаковку — и на прибыль собственников оставалось около 40 копеек. Этого просто не хватало.

Важно, что сама по себе выручка ничего не говорила о проблеме. Её было видно только в разрезе: какие расходы и в какой пропорции «съедают» деньги.

Понять проблему — половина дела. Вторая половина — найти решение, которое сработает и не навредит продажам. Здесь пригодилась финансовая модель.

В ней просчитали два сценария:

Модель показала, что этих изменений достаточно, чтобы вывести бизнес в плюс. Значит, можно действовать уверенно, понимая, к какому результату приведёт каждый шаг.

По итогам расчётов собственники приняли конкретные решения:

1. Сменили упаковку на более дешёвую. Упаковка в доставке — расход на каждом заказе, и даже небольшая экономия на единице даёт заметный эффект на объёме.

2. Договорились с поставщиком о закупке рыбы меньшего веса без потери выхода. Рыба — одна из самых дорогих позиций в роллах. Пересмотр закупки позволил снизить себестоимость, не меняя качество готового продукта.

3. Уменьшили скидки на сеты. Скидки привлекают клиентов, но если их не считать, они незаметно забирают маржу. После пересмотра сеты остались выгодными для клиента, но перестали быть убыточными для бизнеса.

4. Подняли цены на позиции с повышенным спросом. Не на всё меню подряд, а точечно: там, где клиенты и так охотно покупают и готовы платить чуть больше.

Обратите внимание: ни одно из этих решений не потребовало больших вложений, нового оборудования или смены концепции. Всё, что понадобилось, — увидеть цифры и понять, на что они реально влияют.

Бизнес вышел из убытков на прибыль с рентабельностью более 16%.

И главное: у собственников появился ответ на вопрос, с которого всё начиналось. Бизнес не нужно было закрывать или менять нишу. Его нужно было увидеть.

Рост оборота сам по себе не делает бизнес прибыльным. Если не видеть структуру расходов, можно годами работать в ноль или в минус и думать, что проблема в продажах, в сезоне или в конкурентах.

Если вы узнали в этой истории свой бизнес, задайте себе три вопроса: